Referenzen

Was sich in echter Zusammenarbeit verändert.

Keine Hochglanz-Erfolgsgeschichten, sondern drei konkrete Aufgaben: Was war los, was haben wir gemacht und was war danach anders?

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Drei Einblicke

Drei Organisationen. Drei ganz unterschiedliche Aufgaben.

Die Aufgaben könnten unterschiedlicher kaum sein. Gemeinsam ist ihnen: Am Ende mussten Entscheidungen, Verantwortung und Zusammenarbeit im Alltag besser funktionieren.

Vorbereiteter Workshopraum beim WWF Deutschland mit Stuhlkreis und einem aufgeklebten Pfeil am Boden

WWF Deutschland · Vorstandsbegleitung

Vier Stimmen. Eine Entscheidung.

Vier gleichberechtigte Co-CEOs, vier Ressorts und trotzdem eine gemeinsame Linie: klare Entscheidungswege, neu sortierte Gremien und mehr Zeit für die Themen, die im Vorstand wirklich entschieden werden müssen.

1. Ausgangslage

Der WWF Deutschland wird von vier gleichberechtigten Co-CEOs geführt. Jede verantwortet ein eigenes Ressort, eine formale Sprecherrolle gibt es nicht. Damit dieses Modell funktioniert, müssen Entscheidungen gemeinsam entstehen, nach innen wie nach außen zusammenpassen und von der Organisation mitgetragen werden.

2. Was wir gemacht haben

Seit Mai 2025 arbeiten wir in regelmäßigen Coaching-Sessions an der Zusammenarbeit im Vorstand. Wir haben gemeinsame Werte definiert, Meetings und Gremien neu sortiert und klare Wege für Aufträge, Zuständigkeiten, Termine und Prämissen geschaffen. Gemeinsam mit der Organisationsentwicklung haben wir einen Feedbackprozess gestartet, der inzwischen in die Organisation getragen wird. Retrospektiven, Konfliktcoachings und ein informeller Stammtisch schaffen außerdem Raum für Themen, die in der normalen Vorstandssitzung keinen Platz finden.

3. Was danach anders war

Die Gremien treffen mehr Entscheidungen und arbeiten weniger operativ. Durch die neue Meetingstruktur bleibt den Vorständen mehr Zeit für zentrale inhaltliche Fragen. Aufträge sind klarer und die regelmäßige Arbeit an der eigenen Zusammenarbeit hat das Vertrauen gestärkt und Stellvertreterkonflikte im Vorstand spürbar reduziert.

4. Rahmen

Seit Mai 2025, laufend · Regelmäßiges Coaching des vierköpfigen Vorstands · WWF Deutschland mit rund 400 Mitarbeitenden · Nichtregierungsorganisation

Hände und LEGO-Figuren auf einem Organisationsmodell für den Technikbereich der IAV

IAV · Reorganisation Technikbereich

4.500 Menschen. Eine neue Logik.

Aus drei Bereichen und 20 Fachbereichen wurde eine domänenorientierte Organisation mit neun Fahrzeugdomänen. Eine Führungsebene fiel weg, Verantwortungen wurden klarer und internationale Partner lassen sich leichter einbinden.

1. Ausgangslage

Der Technikbereich der IAV war in drei Bereiche und darunter 20 Fachbereiche gegliedert. Verwandte Themen lagen an mehreren Stellen, die Struktur folgte zu wenig der Logik der Kunden und internationale Entwicklungspartner ließen sich nur schwer eindeutig anbinden.

2. Was wir gemacht haben

Gemeinsam mit dem CTO und dem CTO-Stab haben wir die bestehende Organisation in Interviews und Workshops analysiert und verschiedene Zielbilder entwickelt. Führungskräfte haben Rückmeldung gegeben, offene Zuordnungen geklärt und die neue Struktur mitgeprägt. Mit LEGO-Figuren wurden Rollen und Schnittstellen so modelliert, dass abstrakte Organisationsfragen schnell sichtbar und diskutierbar wurden. In einer Domäne kamen zusätzlich klar strukturierte Meetings für operative Arbeit und die laufende Klärung von Rollen zum Einsatz.

3. Was danach anders war

Aus den bisherigen Einheiten entstanden neun Fahrzeugdomänen und eine Führungsebene wurde entfernt. Abteilungen mit etwa 50 bis 150 Mitarbeitenden arbeiten mit dualer Führung: entweder als Co-Leitung oder mit einer klaren Trennung zwischen People Lead und fachlichem Lead. Die Einbindung internationaler Partner wurde erleichtert und liegt nun ausdrücklich in der Verantwortung der Heads. Rollen über Abteilungsgrenzen hinweg lassen sich laufend nachschärfen, statt an einer starren Stellenbeschreibung hängen zu bleiben.

4. Rahmen

Sommer 2024 bis Dezember 2025, Umsetzung auch im Laufe von 2026 · Interviews, Workshops und Begleitung des CTO-Stabs · Technikbereich mit rund 4.500 Mitarbeitenden an mehreren Standorten · Automobilentwicklung

Mitarbeitende der DEKRA Akademie besprechen Ziele an einer Wand mit Arbeitskarten

DEKRA Akademie · OKR-Einführung

Aus fünf Pilot-Teams wurden acht.

Die DEKRA Akademie wollte strategische Ziele konsequenter verfolgen, weniger Themen gleichzeitig bearbeiten und über Bereichsgrenzen hinweg zusammenarbeiten. Heute setzt ein Großteil der Hauptverwaltung gemeinsame Ziele in abgestimmten Zyklen um.

1. Ausgangslage

Die Strategie war da, gleichzeitig liefen sehr viele operative Themen. Ziele wurden nicht konsequent genug definiert und nachgehalten, Teams verzettelten sich und die bereichsübergreifende Umsetzung kam zu selten zu belastbaren Ergebnissen.

2. Was wir gemacht haben

Im April 2025 starteten wir mit einer zweitägigen Ausbildung für rund zehn Führungskräfte, darunter die Geschäftsführerin. Fünf bereichsübergreifende Pilot-Teams formulierten erste gemeinsame Ziele und wurden über mehrere Zyklen begleitet. Weitere Mitarbeitende wurden für die praktische Arbeit ausgebildet; Strategie-Updates und ein zweitägiger Alignment-Workshop verbanden die Ziele der Teams mit den Prioritäten der gesamten Akademie. Mit jedem Zyklus wurden Ablauf, Abstimmung und Coaching gezielt weiterentwickelt.

3. Was danach anders war

Aus fünf Pilot-Teams sind acht Teams geworden. Ein Großteil der Hauptverwaltung arbeitet inzwischen mit abgestimmten Zielen, auch einzelne Mitarbeitende aus der Flächenorganisation sind beteiligt. Strategie-Update und Alignment werden kontinuierlich genutzt. Die Geschäftsleitung kann nachvollziehen, woran die Teams arbeiten, wie ihre Ziele auf die Gesamtstrategie einzahlen und an welchen Stellen neue Schwerpunkte nötig sind.

4. Rahmen

Seit April 2025, laufend · Ausbildung, Alignment-Workshops und begleitendes Coaching · DEKRA Akademie mit rund 900 Mitarbeitenden in einer deutschlandweiten Flächenorganisation · Weiterbildung

Eure Aufgabe

Was soll bei euch danach anders sein?

Du musst die Lösung noch nicht kennen. Es reicht, wenn du beschreiben kannst, woran es gerade hängt.

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